Când am început primul meu rol de management, imaginea mea mentală despre ceea ce ar trebui să fie un manager a fost un profesionist sobru, îmbrăcat în ținute formale de afaceri. În efortul de a fi la curent cu acea imagine, am purtat tocuri înalte în fiecare zi și mi-am ascuns zâmbetul natural sub o expresie serioasă, atentă.
Mi-am dat seama repede că pantofii și încruntarea nu mă făceau un manager mai bun - de fapt, prin faptul că nu eram eu, îngreunam crearea unui raport cu noile mele rapoarte.
Acum, 10 ani mai târziu, susțin mai mulți colegi pe măsură ce trec în primele lor roluri de management. Lucrând prin provocările lor, am realizat că toată lumea a preconceput idei despre ceea ce „ar trebui” și să facă un șef - și că aceste idei pot conduce chiar și cel mai bine intenționat individ.
Iată cinci dintre cele mai comune presupuneri pe care noii manageri trebuie să le conteste:
1. „Trebuie să fiu mai mult”
După cum am aflat din experiența mea, forțându-te să fii cineva care nu ești doar o pierdere de efort, ci este contraproductiv. Dacă nu ești confortabil să fii autentic, oamenii din jurul tău vor fi, de asemenea, reticenți să te deschidă despre ideile și luptele lor. Punerea în față face, de asemenea, dificil să le arătați rapoartelor că vă pasă cu adevărat de ele - și să permiteți oamenilor să știe că vă pasă este esențial.
Puteți fi liniștiți și introvertiți, ieșiți și greși, sau orice între ele și puteți fi totuși un mare manager. Este mai important să înțelegeți rolul dvs. și să vă aduceți sinele real la el, decât să acționați, să vorbiți sau să simțiți un anumit mod.
2. „Dacă rapoartele mele nu îmi plac, am făcut ceva greșit”
Recent, a trebuit să-i spun unuia dintre angajații mei că un proiect la care lucrase nu îndeplinea așteptările. Aveam nevoie de ea pentru a aduce mari îmbunătățiri rapid și, timp de aproximativ 24 de ore, a fost foarte frustrată cu mine.
Nu a fost confortabil - am vrut să mă adresez, să redau problemele și să o asigur că totul va fi bine. Dar, știam că trebuie să se simtă împuternicită să întoarcă proiectul, așa că am păstrat distanța. Când a livrat produsul final, nu numai că am fost amândoi mulțumiți de schimbări, dar am realizat că experiența ne-a întărit relația.
Dacă vă pasă de rapoartele dvs. atât cât ar trebui, veți dori ca acestea să vă placă - tot timpul.
Amintiți-vă, totuși, că prioritatea dvs. de manager în calitate de manager nu este să vă placă, ci mai degrabă să oferiți sprijin, îndrumare și feedback care să îi ajute să crească. Asta nu înseamnă că nu ești investit în fericirea lor sau chiar că nu poți fi prietenul lor - mulți dintre angajații mei actuali și foști, și manageri, au devenit prieteni prețuși. Înseamnă doar că te gândești mai mult la fericirea lor pe termen lung decât la fericirea pe termen scurt. Prietenii se dezvoltă și cresc mai puternic din cauza conversațiilor dure, nu în ciuda lor.
3. „Managerii spun oamenilor ce trebuie să facă”
Dacă sunteți un manager nou, este posibil să fiți recent un contribuabil individual de mare succes. În calitate de angajat, ați dezvoltat procese, obiceiuri și trucuri care au funcționat bine pentru dvs. și, în calitate de manager, vă veți simți obligat să vă insuflați aceleași obiceiuri în rapoartele dvs.
Dar micromanaging activitățile lor le va limita creativitatea și nivelul de investiții în munca lor. Am văzut că managerii sug literalmente viața din echipe, alegând fiecare foaie de calcul, e-mail și agendă.
Treaba ta nu este să-i spui rapoartelor ce trebuie să faci, ci să îi sprijini în atingerea obiectivelor pe care le-ai stabilit împreună. În loc să-i instruiți asupra tacticii, petreceți timp vorbind despre ceea ce ar trebui să îndeplinească până la sfârșitul săptămânii, lunii sau trimestrului și despre ce fel de sprijin au nevoie de la dvs. pentru a ajunge acolo. Și apoi faceți pas înapoi și lăsați-i să dețină procesul.
4. „Cu cât sunteți mai în vârstă, cu atât ar trebui să obțineți mai mult credit”
Una dintre cele mai dure relații profesionale prin care am navigat a fost cu un supraveghetor care m-a tratat ca un concurent. Din nou, mi-a atras atenția de la realizările mele și spre ale sale, considerând succesul meu ca o amenințare, mai degrabă ca o victorie comună pentru echipa noastră.
Ceea ce nu a reușit să internalizeze a fost un principiu pe care îl consolidez acum în fiecare nou manager cu care lucrez: realizările rapoartelor dvs. sunt realizările voastre. Treaba ta este să ieși din lumina reflectoarelor și să le lași să strălucească.
Încurajați-i să-și împărtășească câștigurile cu compania, fie printr-un e-mail sau într-o prezentare transversală. Spune-i propriului tău șef când vor face ceva grozav. Cariera și moralul lor vor crește - și te vor ridica pe tine și echipa ta împreună cu ei.
5. „Sunt deja priceput să primesc și să primesc feedback”
Când întreb noii manageri dacă fac schimb de feedback cu rapoartele lor, răspunsul este, de obicei, un „da” încrezător, dar atunci găsesc că trebuie să sap mai adânc. De multe ori, învăț că nu încorporează feedback-ul ca feedback - îl îngroapă în urma unor investigații vagi și verificări tactice ale proiectului. Sau, ei tratează critica constructivă ca un efort unic, oferind-o și nu invitând-o sau invers.
Feedback-ul trebuie să fie direct, specific și acționabil - și, desigur, trebuie să vină dintr-un loc bun. Treaba ta este să-i ajuți pe angajații tăi să vadă cum au impact asupra echipei și să-i abilitezi să abordeze problemele în mod productiv. Și dacă doriți contribuția lor, așa cum o fac majoritatea noilor manageri cu adevărat, nu este suficient doar să o solicitați. Trebuie să deschideți conversația și să o modelați pentru ei.
Totul în management - a fi autentic, a te simți confortabil cu a nu fi plăcut, a preda controlul și lumina reflectoarelor - își desfășoară activitatea zilnică, chiar și după zeci de ani de practică. Dar dacă sunteți un manager nou, sper să vă păstrați. Construirea relațiilor cu rapoartele tale și ajutându-i să prospere, va fi unul dintre cele mai satisfăcătoare și de impact lucruri pe care le vei face în cariera ta.
