După un an de ore flexibile, un birou privat și absența completă a unui cod vestimentar la o companie de start-up, este greu de imaginat pe cineva care ar alege să se întoarcă în lumea corporatistă a costumelor și a dulapurilor.
Ei bine, am făcut-o.
Tranziția a fost dificilă și nu doar pentru că am fost brusc limitat la un cub. În esență, am plecat de la a fi un factor de decizie de top, care a fost implicat în fiecare mișcare a companiei la un peon pe marginea de jos a scării corporative.
Și în timp ce disponibilitatea prestațiilor (în sfârșit, asigurarea de sănătate și un 401 (k)!) Au fost o variație binevenită din lumea start-up-ului, au existat alte câteva modificări care au necesitat o ajustare puțin mai mare pentru a mă conforma cu noul meu poziţie.
Dacă vă gândiți să faceți comutatorul, iată cum puteți profita la maxim de noul dvs. mediu mai structurat.
Îmbrățișați responsabilitatea
Ca un câine de top la început, am fost în esență propriul meu șef. În timp ce m-am întâlnit cu restul echipei de conducere pentru a discuta și a fi de acord asupra unor domenii la nivel înalt de concentrare și a inițiativelor de urmat, am fost responsabil de fluxul meu de zi cu zi. Mi-am stabilit propriile priorități și obiective și am decis individual cum să lucrez pentru ele.
Când am trecut în lumea corporativă, nu am mai făcut aceste apeluri. Progresul departamentului meu este atent monitorizat prin rapoarte săptămânale, statistici de gestionare a apelurilor și alte numere măsurabile, astfel încât șeful meu știe (și este rapid să mă transmită) când trebuie să-mi împing echipa pentru a face mai multe, disciplina unui anumit angajat sau grăbiți-vă să îndepliniți un termen limită pentru un proiect. Nu mai decid ce proiect să lucrez sau cum să lucrez pentru a atinge obiectivele - este decis pentru mine.
Trecerea de la a fi propriul tău șef la monitorizarea fiecărei mișcări, cu siguranță, nu pare ideală. Dar lucrul bun despre acest tip de responsabilitate este că a produs o relație de mentor-mentee între șeful meu și mine. Deoarece mă solicită să îndeplinesc obiective și termene, el oferă și sfaturi grozave despre cum să abordez situațiile și să îmi administrez echipa. În loc să zbor pe scaunul pantalonilor mei (la care m-am obișnuit la început), îl pot consulta pentru sfaturi solide despre intervievarea, angajarea, disciplinarea sau motivarea angajaților. Sugestiile sale sunt o resursă pe care nu am avut-o într-un mediu de început, pentru că eram deja în vârf.
Aflați cât puteți
Ca unul dintre cei trei manageri ai companiei mele anterioare, am fost întotdeauna implicat în decizii mari, cum ar fi branding-ul general al companiei, parteneriate și promoții comunitare și planificarea extinderii noastre în alte orașe.
În noul meu rol corporativ, acea putere de luare a deciziilor a fost redusă drastic - sunt norocos dacă prind unul dintre directorii din ascensor suficient de mult pentru a strânge mâna și a mă prezenta, să nu mai vorbim de împărtășirea ideilor mele pentru cea mai nouă aventura noastră. În schimb, deciziile deja luate se încadrează în departamentul meu, unde este responsabilitatea mea să le implementez conform instrucțiunilor.
Inițial, aceasta a fost o lovitură uriașă pentru ego-ul meu. Dar în loc să las această lipsă de putere să mă doboare, am învățat să profit de poziția mea joasă pe polul totem pentru a afla mai multe. O dată pe săptămână, mă întâlnesc cu managerul meu pentru a discuta despre deciziile și schimbările recente (și viitoare) ale companiei. Cu cât înțeleg mai mult acest raționament și compania în ansamblu, cu atât învăț despre luarea unor decizii de afaceri bine informate.
Și uneori, îmi dau seama că modul în care am abordat deciziile în poziția mea trecută a fost adesea bazat pe un sentiment intestinal, mai degrabă decât pe un proces bine gândit. Sigur, asta funcționează în lumea rapidă a start-up-ului. Dar când văd procesul de luare a deciziilor corporative bazat pe analize financiare, rapoarte competitive și cercetare în industrie, văd strategii pe care le pot implementa în rolurile mele viitoare - fie că rămân în companie, fie că revin la rădăcinile mele antreprenoriale.
Găsiți modalități mici de a vedea rezultatele
Când am început pentru prima dată în lumea corporativă, m-am simțit ca oricât de mult am muncit, nu aș influența niciodată de fapt succesul companiei. Până când vă îndreptați drumul către suite-C, este greu să ai un impact printre mii de alți locuitori ai cubiculelor. În consecință, este ușor să dezvolți un tip de atitudine „Nu contează ce fac oricum”.
Pentru a lupta cu asta, mi-am dat seama încet că pot să-mi exercit influența într-un mod diferit și, în mod surprinzător, obțin încă mulțumire profesională din aceasta.
Când am început prima dată la companie, de exemplu, departamentul meu de asistență pentru clienți a avut un număr de peste 2.000 de cazuri. Opt luni (și multă antrenare, încurajare și muncă asiduă) mai târziu, acum este sub 100. Lovirea acestui număr a fost interesantă, dar dincolo de asta, rezultatul aproape inexistent înseamnă că acum putem răspunde la apeluri și să rezolvăm problemele mult mai rapid. decât înainte. Așadar, deși nu se află la nivelul executiv al unei achiziții de un milion de dolari, realizarea echipei mele determină satisfacția clienților prin acoperiș - și de asta sunt cu adevărat mândru.
Este posibil să nu fie aceeași influență directă pe care o aveam, dar până la urmă, dacă îi fac pe angajații și clienții mei fericiți, am un impact asupra companiei - indiferent cât de departe sunt de titlul de CEO.
Când treceți de la partea superioară a mormanului la un început la o treaptă de jos a scării corporative, este ușor să simți că ai coborât. Dar, luați-o de la mine, dacă luptați cu această mentalitate, puteți găsi modalități de a avea cu adevărat impact - atât asupra satisfacției companiei dvs., cât și a muncii dumneavoastră.
