Bine ați venit înapoi, Cathie Black!
Acum două săptămâni, v-am prezentat lui Cathie ca mentor al carierei voastre virtuale. O actualizare rapidă: Cathie a fost una dintre primele moguli feminine din industria mass-media - a fost președinte și președinte al revistelor Hearst (credeți că Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar și O, revista Oprah ), precum și președinte și editor. din USA Today.
Și la fiecare altă săptămână, vom sta cu Cathie și vă vom oferi sfaturi practice despre urmărirea pasiunilor voastre, a avea o mentalitate de succes, a merge mai departe la locul de muncă și a crea cariera și viața visurilor voastre.
Astăzi, discutăm cu Cathie despre managementul tuturor lucrurilor: primul ei rol de management, cel mai greu și ceea ce a învățat de la șefii duri (a raportat-o cândva la Rupert Murdoch). Dacă sunteți manager sau aspirați să fiți într-o zi, citiți pentru câteva lecții importante.
Care a fost prima ta poziție de conducere?
Când aveam 28 de ani, am devenit manager de publicitate pentru noua revistă feministă a Gloriei Steinem, dna . A fost botezul prin foc. Aveam o echipă mică de vânzări de anunțuri, care aveau vârsta mea și jumătate dintre ei credeau că ar fi trebuit să fie aleși pentru a fi manager.
Provocarea noastră a fost să convingem agenții de publicitate naționali că piața femeilor exploda și cititorii își cumpărau mașini și apartamente, mergeau în vacanțe și, da, cumpărau haine, produse alimentare și produse de înfrumusețare. A fost o vânzare foarte grea. Marketerii erau sceptici - sau chiar împotrivă - se asociau cu orice legătură cu mișcarea femeilor.
Știam puțin despre gestionarea vânzătorilor de anunțuri tinere, fără experiență, și am făcut o grămadă de greșeli. Mai ales prin faptul că sunt prea exigenți, nu ascult suficient de preocupările lor și gândindu-mă că abordarea mea (foarte hands-on) a fost singurul model. Dar, cu timpul, am făcut progrese mari cu agenții de publicitate, care ne-au sporit spiritele și am devenit o echipă, nu doar șase persoane independente. Am învățat cum să conduc prin exemplu, să îi încurajez și să îi inspir, să le oferim spațiu și să le câștig respectul.
În retrospectivă, a fost o experiență de învățare uriașă pentru mine și, pe măsură ce am îmbunătățit ca manager, încrederea mea a crescut la fel ca și veniturile publicitare, de care revista avea nevoie cu drag. Uneori, a învăța doar făcând și găsind un îndrumător care să mă ghideze prin patch-urile dure era mai bun decât orice curs aș fi putut lua.
Care a fost cea mai grea poziție de conducere?
Acesta este unul ușor - fiind numit președinte și editor al USA Today , o pornire uriașă într-o companie deținută public. A fost prima pentru o femeie care a fost numită editor al unui ziar de această dimensiune. Am avut un tip mult mai în vârstă care refuza să-mi raporteze, echipa de reclame pe care am moștenit-o era în cel mai bun nivel C, analiștii de pe Wall Street au condamnat-o din start, iar mediatizarea a fost aproape universal negativă.
Am recrutat imediat oameni pe care știam să-i asume rolurile superioare pe piețele cheie, deoarece am simțit că se pot mișca mai repede pentru a convinge agenții de publicitate că acest ziar va avea un succes uriaș. La fel ca doamna , a fost o provocare uriașă, dar întotdeauna am crezut că merită riscul. Am vândut USA Today cu o pasiune, hotărâtă să dovedească scepticii greșiți. Pe măsură ce publicitatea a început să apară, acoperirea presei a devenit pozitivă, iar circulația a crescut. La fel și credința noastră că putem face asta. Și fără să luăm niciodată un răspuns, mergând la factorul de decizie de top la clienții din fiecare oraș și, pur și simplu, ne-am plimbat înainte la fiecare rând, am început să facem progrese reale. Și impulsul a început să se dezvolte.
Așa vă confruntați cu provocări cu adevărat dificile: evaluați rezultatele posibile, găsiți persoana care poate spune da și are autoritatea de a lua decizii, construiți o echipă A și mergeți pentru asta!
Cum ați descrie acum stilul dvs. de management - și cum s-a schimbat de-a lungul anilor?
M-am schimbat mult. Am fost întotdeauna decisiv, dar acum sunt un ascultător mai bun, aud oameni și îi las să participe mai pe deplin. La început am fost micro-manager, dar acum deleg delegarea responsabilității, permițându-le oamenilor să facă cel mai bun lucru fără interferențe constante. Sunt dur? Da, când trebuie să fiu, dar sunt întotdeauna corect.
O parte din a fi manager ia decizii grele despre oameni și despre afacere. Care sunt unele dintre cele mai dificile decizii pe care le-ai luat?
Am aflat acest lucru de la un fost COO - singurul lucru pe care îl regreți cu privire la o decizie grea este că nu ai făcut-o mai devreme. Și acest lucru este atât de adevărat. Pentru mine, asta a inclus redimensionarea personalului, închiderea revistelor care nu au reușit, reducerea bugetelor și scăparea de performanți slabi. Trebuie să vă puneți resursele acolo unde vor avea cel mai promițător de sus. Dar să fii întotdeauna corect și generos atunci când este posibil.
Ai raportat unor manageri duri - Rupert Murdoch, pentru unul singur. Ce ai învățat de la managerii duri?
Sunt necruțiți în urmărirea obiectivelor lor. Cu un șef cu adevărat dur, trebuie să fii neînfricat și să te ridici pentru ceea ce crezi. Ele detectează slăbiciunea dacă nu proiectezi încredere. Cunoaște-ți numerele din interior și din exterior.
Care este cel mai bun sfat de management pe care l-ai primit vreodată?
Nu presupune nimic. Speranța nu este o strategie. Angajați o echipă A - pentru că B-ul angajează C-uri și nu puteți conduce o afacere cu B's și C's. Și dacă nu îți place ceea ce faci, schimbă-l.
Și ce sfaturi de management le oferiți acum femeilor?
Decideți ce doriți și cât de departe doriți să ajungeți și știți că puteți avea totul - doar nu toate în același timp! Și aceste răspunsuri se desfășoară în timp. Dar este nevoie de gândire și de lucru pentru a vă parcurge calea. Cel mai mult, duce-ți viața cea mai bună. Și numai tu poți ști ce este asta. Și când nu vă place, faceți-vă reîncercări.
